ESCUELAS PUBLICAS SOSTENIBLES

Escuelas Públicas Sostenibles ¿Cómo lograrlo en excelencia?

(Una reinterpretación a partir del Libro “Principios de Empresas Triunfadoras; ISBN 958-04-9464 de Collins y Porras Gpo Norma; 2011)

Por : Lic. Mario Rios Quispe

          Master in Business Management

Desde la creación de las grandes unidades escolares (gobierno de Odría) pasando por la constitución de los colegios emblemáticos y la formación del colegio mayor (A. García)  y últimamente la instauración del colegios de alto rendimiento (O. Humala), viene la pregunta ¿Cómo hacer sostenible aquellas instituciones que si lo han logrado? ¿Qué instrumentos son necesarios para replicar lo bueno hacia todos los colegios del Perú?

Este es el gran debate en la escena educativa desde planteamientos políticos pasando por condiciones en las cuales está la educación peruana, hasta las buenas intenciones y exigencias de la sociedad civil, los planteamientos políticos basado en una juricidad que a decir de la clase dirigente actual ha permitido el desarrollo de una meritocracia y una inversión nunca antes visto. En los aspectos condicionantes, tenemos la economía que ha aperturado el mercado de la educación lo que la gran mayoría de la población llama privatización y que permite a la empresa privada invertir en educación – a decir de ellos – por un mejoramiento; pues bien, en cualquiera de los casos, las modalidades y enfoques las Instituciones Educativas necesitan perdurar en el tiempo, y eso pasa primero por concebir la situación de manera objetiva en que se encuentra las escuelas para de ahí ver los aspectos internos que hacen posible la sostenibilidad de las escuelas.

Para comenzar argumentando los elementos que hacen sostenible una institución educativa y tomando en consideración los párrafos anteriores, diré  más que todo que depende de los cuerpos Directivos y también de su permanencia para hacer cambios efectivos.

En ese sentido una primera cosa a plantear es que para instituciones visionarias (en todos los órdenes, modalidades, niveles, estamentos) no es el solo hecho de generar triunfos en el corto plazo, es también entretejer en la urdimbre misma de la sociedad, insertarse y ser parte de…, para ganar perdurabilidad y es que las escuelas son espacios experimentales de socialización de la sociedad.

Para ello es necesario que toda dirección llámese también gerencia educativa (en el sentido actual)  por las experiencias, debe formarse en casa si es que se pretende ser una institución sostenible; a su vez, debe tener el sentido de autoevaluarse en el tipo criterial de evaluación, vale decir que toda institución educativa que pretende ser sostenible debe concentrarse en superarse – primeramente - a sí misma, y ese va ser la mayor motivación para avanzar pues no hay nada mejor  que la satisfacción de ver que cada día  avanzan más, los maestros, administrativos y cuerpos directivos y los estudiantes principalmente.

Por otro lado se puede observar que toda bibliografía de gestión educativa se parte del liderazgo como el núcleo central para el desarrollo de las I.E. Se suele decir por ejemplo : “… es que falta liderazgo”, pero la gerencia moderna establece que tener una gran idea o ser un líder carismáticos es – solamente – dar la hora (a decir de Collins); crear una organización que pueda prosperar más allá de la presencia de cualquier líder, es un reto, y es una obra conjunta dirigida por los cuerpos directivos donde la clave está en el diseño organizacional que posibilite – por ejemplo -calidez humana en el servicio con los estudiantes y padres de familia.

“La mejor herencia que pueda dejar un gestor educativo es dejar una organización sumamente adaptable con una “herencia espiritual” de valores básicos hondamente arraigados y transferidos a la gente” Pág. 37 Lo que nos lleva a pensar que los cuerpos directivos deben desenvolver ideología para lo cual tiene que internalizar los valores fundamentales de la organización que dirigen. Hay que pensar, como dice Colins que: “Los estudios psicológicos indican que las características de la personalidad se fijan en una edad relativamente temprana en la vida mediante la combinación de genética y experiencia” Pág. 40 con lo que la capacidad de liderazgo no es una cuestión episódica circunstancial, es una forja de larga data, es por ello que es posible identificar un liderazgo efectivo, cuando hay evidencia de ese largo camino.

Podemos sintetizar las afirmaciones anteriores manifestando que el liderazgo es importante pero no se puede anteponer ante las acciones reales y efectivas que hay que desarrollar una I.E. como es la estructuración de los principios rectores de la organización; diríamos más bien que el liderazgo cumple su papel cuando ya hay una estructuración y de lo que se trata ahora es de potenciarlo, y eso pasa por un rediseño organizacional.

No hay que olvidar que “…  el éxito de las compañías visionarias, por lo menos en parte, como derivado de los procesos subyacentes y la dinámica fundamental incrustada en la organización y no como el resultado de una gran idea o de algún visionario o semidios” Pág 51 y es que “Hay una dinámica subyacente: “preservar el núcleo y estimular el progreso” Pág.100 como elemento clave.

“Las intenciones pueden estar muy buenas pero es la traducción de ellas en hechos concretos lo que pueda hacer que una compañía se convierta en visionaria en lugar de quedarse en el nivel de las que solo lo desean”. Pág. 106

Es bueno decir también que “Todas las compañías tienen metas. Pero una cosa es tener un meta y otra cosa es comprometerse con un reto inmenso, intimidante como escalar una montaña” Pág. 114. Aquí entran todos los actores, principalmente los cuerpos directivos.

Sin embargo la gestión moderna y dentro de ella la sostenibilidad de las organizaciones educativas en el momento actual, exige más que metas en lo que a llamado MEGAS  (metas ganadores y audaces) en otras palabras, mas retos o como dice Collins, Porra : “ una meta no se puede clasificar de MEGA sino hay un alto nivel de compromiso con ella” Pág 122. MEGA es más que una meta por lo que sugiere un alto compromiso

Hay que ver al respecto que toda meta relacionado a lo que la I.E. ha conseguido nos lleva a desarrollar un juicio de valor así la “La pregunta crítica que se hacen las Instituciones Educativas visionarias no es “¿lo estamos haciendo bien? O ¿Cómo podemos hacerlo bien?  ni  ¿Qué rendimiento tenemos que alcanzar para hacer frente a la competencia?” para estas compañías la pregunta crítica es “¿Cómo podemos hacerlo mañana mejor?”, “ellas institucionalizan esta pregunta como una forma de vida, un hábito mental y de acción” Pág 226.

“Para llegar a ser una compañía visionaria y seguir siéndolo, se requiere una enorme cantidad de pura y simple disciplina, mucho trabajo y una innata repulsión a toda tendencia a conformarse con lo que se ha alcanzado.  Pág 227  Ante el confort hay que anteponer la mística y el sacrificio pues, “El confort no es el objetivo de las compañías visionarias. Éstas, en efecto, instalan poderosos mecanismos para crear descontento  - para acabar con la satisfacción de sí mismo – y estimular así el cambio y la mejora antes de lo que exija el mundo exterior” Pág 228.

Lo es más por la exigencia de los actuales momentos de abierta competitividad por apertura del mercado de la educación que lleva implícito problemas de derechos laborales, mercado agresivo, privatización del servicio educativo  y un sinfín de problemas sociales, pero que si no se impone sacrificio, una cuota, entonces no habrá mística, espiritualidad y convicción de lucha, tan anhelado hoy para una educación democrática, científica y popular.